在此情形之下，越來越多的制造業企業意識到了精益生產（雖然我本人相當反感“精益生產”這個詞及其所代表的美國的“精益”，而更愿意稱為'“豐田生產方式”，或者干脆叫做“管理改善革新”）的重要性。“精益生產一定要搞！”是很多老板這一段時間常說的話。
前日，受重慶某企業老板的邀請，去該公司訪問并參觀了現場，和老板談了半天。老板20多歲創業，迄今已有15、6年時間。公司業務在穩步擴大，尤其是現在要上一個新項目，老板著急的事情是，中層的執行力太低，反應速度太慢，無法跟上公司發展的要求。為了提升管理水平，希望導入“精益生產”。老板提及的問題基本代表了大部分企業在起始階段段的擔憂或困惑，不妨將我和他之間的交談稍加梳理，作為本期的話題。
一、老板的舊有的價值觀、成功經驗 可能會成為巨大的障礙！
盡管各個企業都意識到引進日本的經營管理是中國制造業的必由之路，也即“精益生產一定要搞”，但是，到了最后關頭每個老板依然會提出這個問題：TPS這樣的日本式經營管理，會不會到了我們中國企業里水土不服？
我非常明確地告訴很多老板：日本的經營管理在中國沒有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”現象，說到底，都是老板對于需要進行的改變的“不服”，都是老板自身的問題。他們對于新的理念、方法是否能達到的結果沒有信心，或者對于已經駕輕就熟但已經明顯不適應甚或阻礙自身企業發展的規章、制度、機制乃至價值觀難以割舍。
確實，作為企業的老板意識到了企業必須進行變革，必須導入新的理念、方法，才能獲得真正的競爭力，所以堅定地要求導入“精益生產”等為代表的先進的經營管理理念、方法。但是，這不代表著他理解了所要進行的經營管理改善革新所需要做的活動的過程，更不會意識到自己目前位置的成功體驗很有可能會成為自己倡導、推動的這場革新活動的最大障礙且渾然不知。
一個企業自從創立那天起，就不斷制定出不同的規章、制度、基準標準，以規范所有部門、員工的業務活動和行為。這些不斷積累沉淀，就是企業文化。它既包含了公司的成功經驗和失敗教訓，也包含了僅僅滿足于當時、于現在卻已經過時的很多“負面資產”。正是這些負面資產的影響，運營效率日益降低，所謂的“執行力”不斷降低，質量無法提升，成本不斷增高，員工士氣低落。從高層的角度看，就是覺得“我們的人員素質低，執行力不夠。”
而事實上，尤其是民營制造業企業，多年形成的企業文化，無論正面的還是負面的資產，都是老板一時一事一地的思考和判斷，是他的價值觀的充分的反映。雖然隨著公司的發展不斷地吸收外來的理念、方法和制度、體系等，但是，對這些外來文化的選擇也依然是基于他的價值觀。
即使企業重視吸收外來文化，但是對于過去的思維方式、行為方式、價值觀，以及有形部分——規章制度、基準標準、體系等——的揚棄總是遲緩的，被動的，甚至由于它們曾經發揮的巨大作用而對它們帶有戀戀不舍、不敢放手的心理糾葛。
而更重要的，就是決定是否更新、破除某種陋習或者顯而易見影響公司發展的規章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇氣提出改變，很多時候由于這些東西多少還能發生的作用，或者新的東西尚未完善到足以覆蓋舊的制度的所有作用，而無法把這些舊有的東西放棄掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地講，只有老板一個人能夠決策公司基本制度、理念和價值觀的變革。
這就要求老板除了具備對改善革新的堅定不移的信念之外，更重要的是，明確基于公司的未來發展遠景目標，具體描繪公司所應具備的理想狀態，以及這一理想狀態所必需的變革途徑、方法。
這里所說的理想狀態，不是公司未來要達到的規模、效益、市場占有率。而是為了成為行業第一、具備始終保持據對領先優勢所應有的運營狀態和機制。
當老板——企業的經營決策者，明確了這些，才能夠不被現在的現場活動的困難、阻礙所迷惑，站在公司整體最優的角度，冷靜地看透問題的本質，并作出果斷的決策，推動現場朝向既定的理想狀態持續改善。這樣才能根本上解決問題。換言之，要把問題從根本上解決，“就要從舊有的框框中跳出來進行思考”，實現思維模式的轉變、問題意識的轉變。
舉一個公司的實際例子。
推進TPS的過程中，基于5S的第一步驟在消減現場在制品庫存時，某車間向日本專家提出了自己的難題：推進事務局確定的現場只保留3天量的在制品庫存基準無法得到遵守，自己生產出來的東西放在后端，占地太多，而由于工件太大總裝工序放不下，物流倉庫也放不下，只好堆在自己的現場，越積越多，現在已經超過10天量。日本專家要求該車間不要繼續生產該產品，什么時候后面的總裝工序使用完畢，什么時候再繼續生產。說到這兒，車間主任面露難色，說做不到。再往下問，車間主任說了實話：我們是計件工資，有能力不生產的話，員工沒有工資。就現在生產都不飽和，員工沒活干，沒收入，就會不穩定。
從公司的角度來說，后工序無法繼續組裝，前面的加工車間繼續加工就是“生產過剩的浪費”，生產出來的東西不但用不上，而且占用資金，占用現場空間，影響其他作業，造成庫存的浪費。這些道理，老板應該都知道，而且這些東西都不是小件，占用資金相當嚴重。這樣的例子，在中國的制造業企業里，比比皆是，且數額巨大。但是，要真正做到不生產下工序不用的東西（在現在不用的東西，也有可能將來也根本用不上），不是要求員工不要生產，而是老板必須改掉計件工資的薪酬制度。恰恰在這一點上，老板思索很長時間不敢下決心。計件工資不僅成為“制造過剩的浪費”的根源之一，也是推動管理改善革新的主要阻礙因素之一，一線員工不做產品就沒有工錢，做改善革新活動也就沒有工錢，造成大家即使體會到改善活動的好處，也不愿意做。這也是為什么我們說計件工資是中國制造業的兩大癌癥之一的原因。
很多老板，還不是一下子敢于放棄計件工資制度。這源于對員工的深深地不信任感。不僅老板，包括中基層管理人員也受此感染。在一個推行TPS幾近兩年的公司，依然有一個現場管理人員說：“中國人太聰明了，對他們必須要嚴格考核，不然的話，不知道會給你整出什么事情來！”所幸這樣的話已經不像當初一樣代表多數中高層管理人員了，有個做得非常好的部門的領導由衷地說“越來越發現員工真的很可愛了！”。
舊有的價值觀——或許很多人會認為這個概念對于公司的內部管理而言過于“形而上”或者“抽象”——規范（制約）了公司所有的業務行為和作業活動，對員工積極性的發揮有著決定性的、絕對的影響力。兩大癌癥之另一個——考核制度，實際上就是企業老板看待員工的人性價值觀的深層而具體的體現。無論發生了任何問題，首先會想到人的責任——所謂的“責任人”是否具有充分的責任感、意識、忠誠度等等。基于對這些主觀意識的擔憂和懲戒，制定了很多考核制度和方法，覆蓋了質量、交期、安全等各個方面。
舉例來說，每個企業都將“安全第一”當做安全管理方針，標語貼滿工廠，大會小會宣講。為了保證不出工傷事故，制定了嚴格的考核制度、基準標準等，甚至明確到經典的“四不放過”，其中我印象深刻的就是“責任人沒有得到處理不放過”。但是，每年的工傷事故依然居高不下，安全形勢堪憂。也就是說，雖然每次事故都對責任人進行了處罰，依然沒能杜絕事故發生。根本原因就在于，無論考核制度多么嚴厲，沒有科學方法上的持續的深入的改善，問題是不會得以解決的。不如員工的違規操作造成的事故，這是現場安全事故中重要的原因之一。真的是員工故意不遵守安全操作規程引發事故傷害自己么？肯定不是。如果我們能將視線從首先從員工的主觀意識上移開，著重對發生事故的“現場”進行深入觀察和分析，就會發現很多是由于客觀因素造成的。比如，員工所使用的工具是否合適？是否有專用工裝？動作是否存在困難？作業方法是否具體、規范？設備（包括工裝）、工具是否完好且安全？進行這些方面的改善，才是跟本解決安全隱患的根本方法。
同樣是強調“安全第一”，如果董事長、總經理、部長、主任、 班組長直至現場員工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保證安全？而實際上這種流于形式、僅僅考核結果的制度的例子，在各公司比比皆是。如果是這樣的話，則效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；總經理或者主管副總根據上一年度安全事故狀況制定出具體的年度安全方針，比如將防火防災年度重點；那么制造部長則負責構建和完善工廠的防火安全組織架構、應急機制、設施；各科室根據自身狀況點檢和完善消防設施；各班組長則通過日常的安全培訓教育和演習，培訓員工熟練掌握消防設施、器材的使用方法，緊急應對措施和匯報方法。
同樣的，還有質量問題的對應方式。針對違規操作造成的次品進行處罰，好像都是天經地義的。實際上，與上述工傷事故的問題相同，任何質量問題的發生，都不是簡單地可以歸結為操作者的責任心、意識或者操作技能上。應當從“現地·現物·現實”的三現主義出發，切實把握質量問題發生的本質原因，并采取根本措施，才能根除它。古人講“格物致理”，所謂格物，就是對客觀現象和實物進行研究，而不是閉門苦思，不是坐在辦公桌前面對已經被加工了多次的、失真的數據進行研究。毛主席說，“沒有調查就沒有發言權”，也是同樣的道理。現場的調查的對象，就是現場管理的要因類的4M：人（man）、機（machine）、料（material）、法（method）。有必要強調的是，這里所說的“人”并非作為個體員工的人的主觀意識，而是從公司的角度，是否對該作業所需要的人的技能進行了充分的培訓教育并驗證其可以勝任。現在的大多數公司的所謂的管理，是針對結果類——質量、交期、成本、安全等——進行的管理，是結果管理，不將問題上溯到問題的真因而追求問題的解決，是不現實的。所以說，針對結果進行獎懲的所謂的“信賞必罰”的考核制度，堵塞了問題解決的路徑，同時也長期、嚴重打擊了員工暴露問題、解決問題的積極性。而這些價值觀上的問題，只能依靠經營高層的毅然決然的改變，才能獲得改善或者改變。
當今環境每天都在發生劇烈的變化，在此，我們有必要對于那些導致問題發生的制約條件、或者固有的規章制度、陳規陋習的基礎——我們的看法、思路、做法等進行根本性的反思。絕對能允許對于那些造成成本高居不下（白白流失）的各種浪費、超負荷、波動等現象不管不問，不能將本質問題擱置和掩蓋，甚或轉嫁責任。
因此，TPS活動的本質，就是改變目前為止的結果管理、事后管理的思路和價值觀，轉向對問題發生本源——過程的管理，也即“流程管理”。這就是流程管理革新的必要性。
二、必須基于對現狀的全面而本質的把握，設定全體員工共同認可的理想狀態
為了解決問題，突破現狀，就必須坦率地認識導致問題源頭的最初狀況之所以形成的“看法、思路”以及“方法”（組織的常識），并對導致問題發生的要因——也即組織機制（流程）、方式和執行機制進行改變。
大科學家愛因斯坦有一句名言，「站在和導致問題發生的原因相同的水平上去考慮問題，就不可能根本性地解決它。」
所以，一定要通過5次“為什么”，突破問題的表象，深入問題的本質。
毋庸諱言，在導入TPS初期乃至相當長的一段時間內，如何能夠形成對員工的信任，形成對公司未來理想狀態的具體描述并勾畫出具體的路線圖，是老板的首要課題。這其中，還包括將老板的理解、思路和夢想（理想狀態的具體描述）與部下進行反復深入的溝通和磨合，將其變為公司上下全體人員的夢想，才能確保管理改善革新的成功。
在公司舊有的規章制度、機制、理念和價值觀之下，人們對于別人的想法很難用心去理解，而是固守自己的立場、面子（現狀）、（自我判斷的）正當性，就會和對方的意見產生對立（摩擦），導致四分五裂的狀態。圍繞這些方面明爭暗斗，最終會變為意志的斗爭，“有理就在聲高”，嗓門大的獲勝，會哭的孩子有奶吃。這種斗爭造成當事者之間的關系緊張，相互之間不信任，尤其是當兩者處于競爭關系時，更是如此。為了避免這種狀況，要超越兩者在現狀下的利害關系，構筑共贏的合作關系。而作為這種關系的起點，“理想狀態”就會發生作用。
改善活動，不是因為有“問題”才進行的。是由于明確了“理想狀態”（課題）所以要進行“挑戰”的活動。一旦有了新的“洞察”，那么如何改善則是分分鐘可以做到的。
因此，所謂TPS的導入活動，就是在將公司的理想狀態加以具象化時，為完善作為必要條件的基石所進行的思路、價值觀的整合的過程活動。它與一般意義上所說的、僅僅排出目前的“浪費”的活動迥然不同。也與以“裁員、重組”為導向的所謂的“精益方式”完全不同。
從這個意義上講，“改善與革新”既是新事物的開始，同時也是舊事物的終結，這其中必然要伴隨煩惱陣痛。
三、TPS改善革新的真諦是什么？
創新，如果將其理解為超越常識，豐田所說的“常識”則是“固定思維”（思維定式）。因此，超越常識就成了“超越思維定式”，是思維模式的轉變。尤其是處于流程上游的各職能業務部門，非常需要“超越思維定式”的創新。只不過，這里所說的“常識”，不是從一般大眾的層面所說的常識，“超越常識”所說的“常識”，是一個企業、一個行業、一個群體所具有的行動規則·習慣·約定俗成，且對此感覺完全理所當然和沒有異樣感的“思維定式”。也就是說，對于普通社會大眾而言可能是“非常識”而對于其行業、企業和該群體而言屬于 “常識”。
朝向“理想狀態”的“每日改善”，一定要“徹底”。也即，對于企業而言，要做的“今天”的工作，就是“作業+改善”。“改善”不是什么特殊活動，而是每天每天應當進行的固定的工作內容。
企業的改善革新活動，最重要的就是對于“‘理想狀態’（構想）的共享”。豐田式的朝向“理想狀態”的“挑戰”，作為課題解決型的活動，并非人人對于所有課題沒有任何困惑和難點，也并非誰都不需要別人的或給予別人以協助。這是展開TPS改善革新的難點所在。因此，在推行TPS的時候，具有共同理解的5%的人，以“先干起來再說”的心態率先行動起來，才可以推行起來。也即，只要處于頂端的5%的人群具有“健全的危機意識”TPS的改善革新活動就能成功。
“危機意識”，就是由于沒有進行“改善”（=朝向理想狀態不斷前進的活動）而產生的油然而生的坐立不安的意識和敏感性，只要不進行改善活動就不罷休的意識。將工作僅僅等同于一成不變的“作業”的公司里，是無論如何產生不了危機意識的。
這種健全的危機意識，實際上是“經營意識”。也就是感覺到“按照目前的狀態公司將沒有明天”的不安和敏感。而“理想狀態”恰恰就是從這種經營意識中產生的。
四、痛感需要管理改善革新的老板，如何才能正確領導改善革新活動？
因此，作為公司的經營一把手——老板，一定要明確以下的路徑，才不會懷疑TPS的基本理念的“適應性”這一表面現象，才能對于即將展開的TPS活動沒有困惑，才能以堅定的信念，直面所有暴露出來的問題。
首先，找到自己的“理想狀態”，其次，設計出達到“理想狀態”的“點子”——路徑和方法，描繪出理想狀態的具體構想（應有的具體狀態），然后，為實現這一“目的”所需要的手段——挑戰課題得以設定，
構建挑戰課題的推進小組，展開革新活動。可以說，TPS改善革新活動是一個企業為了“明天的生存”所必須采取的手段。能夠進行構思和決斷的，只有老板。
正如本文開頭所言，作為老板必須清醒地理解并構思出推進機制，才能實現管理能力的真正提升，讓組織能力成為企業的核心競爭力。
這個機制，應當至少包括三個層面：
第一，為了明確挑戰課題而必須把問題暴露出來的機制，即是TPS所言之“可視化”；
第二，促進革新·創新活動落實到行動的機制；
第三，培養能夠不斷發揮聰明才智的員工的人才培養機制。
這三個機制的構筑，即是企業文化的構筑過程，同時，也是培養“具備健全的危機意識的群體”的過程。
作者/胡光書
中國尚和管理咨詢有限公司總經理
◆ 中國尚和管理咨詢有限公司簡介 ◆
中國尚和管理咨詢有限公司是專門從事研究日本的經營管理理念和手法的典范—豐田生產方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM簡稱TPS）并指導實踐中國企業成功將其導入企業內部的管理咨詢公司。
本公司具有成功將TPS順利導入中國企業的豐富經驗，并與日本尚和管理咨詢株式會社強大的日本專家資源強強聯合。開展咨詢項目時始終著眼于構成企業核心競爭力的人才的培養上，通過“在企業的現場基于企業的實際問題培養員工把握問題、分析問題和解決問題的能力，以及培養員工養成持續發現問題進行改善的習慣和意識”，為企業培養能夠推動企業不斷提升的人才，構筑具有自律神經機制和持續改善能力的組織機制，形成企業的持續長存的核心競爭力。
