果真如此？！
不妨來看一個例子。
2010年9月上旬，某個大型民營企業的大會議室里坐滿了200多人。這里正在召開月度TPS推進活動總結會。
總結會的主角，首先是每個部門的領導。部門領導要把TPS專家對該部門的指導、目前的課題以及理解、下一個月的方向和計劃在三分鐘內向大會明確匯報，并總結感想。金屬加工車間的張主任用洪亮、興奮地語調匯報完了要求內容后，在最后的總結時說道：“我們的5S活動推進兩年來了，這一段我尤其感覺我們的一線員工越來越可愛了！剛開始，我們做主任的總覺得員工很難動員，現在明白了，關鍵在于做領導的如何去真正理解他們，才能獲得他們的理解！”
同樣的話，其實早在一年前該公司的總裁也說過，她說：“現在去看我們的的一線員工，覺得他們非常可愛！關鍵就在于，我們真正從他們的角度設身處地想了，才能知道他們需要的是什么，才能讓公司的TPS活動，變成員工真正成長的活動。”
公司推行TPS活動兩年來，發生了巨大變化。08年公司沒有推行TPS時，一線員工人均提案每年不到一條，現在很多生產部門達到了月度人均5條，最多的部門達到了月度人均9.3條。盡管如此，公司依然不要求員工的提案質量，“未來相當長的一段時間內，仍然是求量不求質”，這是事務局局長和總裁的共識。原因在于，培養員工的問題意識，比現在要求多少提案成果重要得多！員工形成“將問題當做問題看的眼力”，才能有真正的改善能力。對部門領導（不是對事務局）的要求，不是僅僅部門提案數量，而是人均提案數量，以及部門領導正確對待、引導員工提案的態度和能力。
安全方面也發生了很大的變化，08年以前工傷事故時有發生，而09年至10年的現在，累計碘酒事故（擦些碘酒就可以解決的輕微擦傷）的數量，也沒有08年上半年的總數多，更沒有輕傷以上的事故。
效率方面，勞動強度最大、公司各部門都一致認為最難做的塔筒車間，從上年底的每月做3套，不增加任何設備、人員的情況下，現在每個月可以做10套。
為什么會有這樣的效果？
是不是這家企業的員工全部都是最出色的，最任勞任怨、不求回報、無私奉獻的時代新人？
非也。
員工自己說的很實在：“在活動，我們得到了實惠，更得到了成長。更輕松、更高效地生產的同時，我們的勞動強度大幅降低，工作環境更加安全、明快，工資收入日益穩定且不斷上升，我們才愿意在這里繼續做下去的。”
聽到很多老板對員工不滿、抱怨，不信任，其中不乏做到大型產業集團甚至擁有多個上市公司的集團董事長。即使有一些認識到需要真正“善待”員工，培養員工的老板，發言的最后總不忘叮囑一句：“一定要賞罰分明，有賞，也要有罰。”
我有時候犯壞地想，是不是所有的道德敗壞的員工，全都跑到他們那里去了！
有一次參加央視的《對話》節目錄制，探討豐田汽車為代表的日本企業在人才培養方面的成功之處，聽到一些聽了無數遍的話，在這個場合又一次次從一些大企業老板的口中說出來：我們中國的員工素質還很低，還沒有日本員工的那種高度自覺、自律、對企業高度忠誠的敬業精神。
說的不好聽一些，這就是明顯的民族自卑感了。
干事業的時候，這些老板頂天立地，不懼歐美，不服日韓。但是說到員工的時候，總是搖頭。
我想問，你作為企業的經營者，面對歐美日韓企業你不服氣；你不是員工，你怎么能替員工向這些國家的員工服氣呢？！（套用莊子的話，“子非我，子安知吾不知魚之樂？！”）
事實上，這家公司很多一線的工人通過TPS活動，和日本專家成了近乎忘年交的好朋友，他們學歷最高也就是中專、職高畢業，一般是初、高中畢業，所具備的就是中國農民工的樸實和認真，還有些適應環境所必須的狡黠和現實。
TPS指導專家大多來自包括豐田在內的日本的世界一流企業。他們不斷地向中國民企的管理層灌輸的基本理念，基本上不外乎以下幾點：
1．性善論，徹底相信員工所具有的向善的、愿意為了更好的結果付出努力的愿望。
2．切實從員工的切身利益出發，一切改善先從員工的角度看和理解。安全、勞動強度、作業環境是改善的最優先的著眼點，只有這樣才能讓員工切實理解活動的意義并參與進來。
3．人才培養是根本，員工做錯了，就是他的領導有問題，逐次向上追溯，找到問題的根源（機制的問題）加以改善，才能本質性地解決。
4．領導首先是老師，部下做錯了，是老師沒有教會。
5．所有的學生里面只要有一個沒有學會，就是老師的教學方面存在問題。
等等，不一而足。
在豐田等的日本工廠看到日本員工的工作狀態感嘆他們高素質的中國老板們，不知看了以上的觀點如何反應？我想，沒有一條讓我們感覺很陌生吧？
可以說，拋開豐田不說，筆者所看過的大大小小的日本企業，他們總是向我強調甚或反問一句話：“這些都是我們向我們的老師——中國學的，為什么中國企業不愿意相信？！”
他們說的，絲毫沒有譏諷的意思，反倒是看出他們滿面的困惑和焦慮。
01我們不敢相信、日本企業不敢不相信的“性善論”
日本經營管理以性善論為基本理念看待員工方面。性善論在企業管理中的基本要求，就是相信員工，在相信員工的基礎上，思考如何培養員工，不斷提升他們的技能。
只有相信員工，才能客觀地看待員工在工作中的困惑、問題點，并指導他們去分析、和改善。
孫子兵法開篇即提出為將之法，說“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。領兵打仗，以性命相抵，信任是軍隊戰斗力的基礎，要形成信任，為將者必須通過仁愛之心獲得士兵的愛戴，這就是“仁”。都知道強調“團隊精神”，它的基礎就是相互信任，相互信任的基礎，必須上下、前后、左右之間的關愛，這也是基于“仁”，即為性善論。在市場變化日益加快的環境下要想獲得競爭優勢，只有依靠流程能力，也即以人為基礎的組織的能力。對員工的絕對的信任和培養是形成組織能力的動力之源。
中國企業之所以不愿意相信性善論，是因為被很多自己當做“嚴重的問題”，而實質是表面現象的“問題”所迷惑。認為是員工故意所為。實際上，如果追究現象的本質原因，都能夠找出客觀條件、環境的問題，尤其是企業機制上存在的問題，而并非員工的主觀所為。進一步說，這也是解決這些現象的切入點。
在不相信員工、性惡論為前提的管理思路下，以及中國改革開放早期的物質需求旺盛造成的產能不足等原因，形成了具有中國特色的、全國通用的兩大企業文化，一個是計件工資，一個是考核制度。
計件工資來源于農村聯產承包責任制的成功，來源于打破大鍋飯獎勤罰懶的成功，但也是目前造成企業巨大浪費的根源之一。這些浪費包括被豐田稱之為萬惡之源的“庫存的浪費”，包括次品的浪費、生產過剩的浪費、等等。
考核制度來源于獎勤罰懶和對問題發生原因的簡單粗暴的處理方式。中國企業目前仍在沿用的、適用于處理各類事故的“四不放過”，造成了只要處理了責任人就完事兒的狀況，讓問題的本質原因始終無法得到剔除，也就永遠無法解決。
反過來講，日本企業始終相信員工不會故意去犯錯誤，但是人無完人，犯錯誤又是人的天性。所以，著眼于通過物理性的手段的改善，將“人為失誤（human error）”降到最低點，直到根除，這就是“防錯裝置（防呆裝置，POKAYOKE）”思想的出發點。去日本企業訪問的中國企業家或者高管不愿相信日本企業不會因為生產失誤懲罰員工，認為日本企業“不說實話”，或者反過來怪罪中國員工沒有日本員工素質高。
實際上，無論是東方哲學思想，還是西方的馬斯洛的“人的需求理論”，所灼眼的都是一個：從基本需求的滿足到精神需求的實現。
中國的古典中，有大家耳熟能詳的“倉廩實而知禮節”。從層次上也和馬斯洛的理論相對應的，應該是中國俗話中的五福。《書經?洪范》：“一曰壽、二曰富、三曰康寧、四曰攸好德、五曰考終命。”壽：即壽數、長壽；富：指富貴；康寧：身體健康，一生無病無痛；攸好德：即修養美好的德行；考終命：不會遭遇天災橫禍，能得善終，安祥離世。
從工業管理思想的發展來看，泰羅的科學管理理論比較傾向于性惡論，它的核心是設法最有效地控制作為機器附屬物的工人，以提高生產率。泰羅把人視為受金錢驅使的經濟物，認為物質刺激是調動人積極性的最重要手段。但是泰羅把人看作完全受物質利益支配的動物，是所謂"經濟人"，這抹煞了人的本質屬性--社會性。盡管如此，該理論對推動生產發展的巨大作用不容否定，而他在社會主義國家的蘇聯和中國也都同樣促進了生產的快速發展。
但是同時，西方的眾多激勵理論還是不愿意簡單地將人的本性定義為簡單的性惡論，無論是梅奧的人群關理論還是麥格雷戈的X/Y理論，以及赫茨伯格的雙因素理論（又稱為激勵因素--保健因素理論）。這些理論都從不同的角度對泰羅理論的哲學思想基礎提出了根本性的否定。
人作為生物，必然要謀求生存的基礎，這可以理解為自然法則。論語中，孔子從不同的角度對普通大眾——“小人”，和高層管理者——“君子”進行了剖析。如“君子喻于義，小人喻于利”，“君子懷德，小人懷土，君子懷刑，小人懷惠”等，但是我們必須理解的是，君子“喻于義、懷德、懷刑”的基礎和前提，是他已經解決了“小人”要解決的問題：利益、生活、富足。因此，不要因為這幾句話而否定作為基層員工的“小人”，而要理解和認可他們的訴求，才有可能找到“義”——在企業長遠發展上的共同利益。
因此，孔子在第一篇《學而第一》就說：“道千乘之國，敬事而信，節用而愛人，使民以時。”
豐田基于性善論的哲學思想，在“人的管理”方面傾注了極大地力量。
給大家舉一個例子。
日本的一流企業每年都召開企業間運動會，這一做法已經有近百年的歷史，雖然由于戰爭出現間斷，但是現在又呈現出如火如荼的狀態。每年花費大量資金在這些體育運動上，如何向股東交代？僅憑CSR或者為社會為做貢獻的說法，很難得到股東和投資者的認可。2005年12月，張富士夫在日本頂級聯賽協作機構主辦的論壇上發表講演，就豐田的員工體育運動，進行了闡述。
首先，張富士夫對“出于為社會最貢獻而發展企業體育運動”的簡單解釋表示了懷疑，他說，“股東和投資者對經營的檢查日益嚴苛，對企業體育運動也肯定有影響。雖然企業的社會責任，也就是人所共知的CSR備受社會關注，……但是僅憑這些說明就想獲得股東和投資人的認可是非常難的。”
反過來講，他后面闡述的企業發展體育運動所具有的人事勞務管理的意義有助于提升企業價值的說法，就很能獲得股東、投資人的認可。也就是，企業體育運動能夠增強員工的一體感、歸屬意識，這是傳統的勞務政策上的意義。
“像我們這樣員工眾多的企業，通過全部門（車間）的團隊協作確保最高水準的質量，是必不可少的命題。在企業體育運動中，各體育項目的運動員就是代表企業員工的選手，所有的員工通過對選手的支持，能夠以自然的形態體現出正日益薄弱的現場員工的一體感和歸屬意識，而不是來自公司的強制。從這個意義上講，各體育項目的運動員就是于我們而言無可替代的勞務管理對策自身。要想在全公司員工中間孕育釀造一體感，就必須提供能吸引大多數員工興趣的、得到他們支持的、讓部門（含車間）氣氛明快的話題。為此，我們必須讓我們的體育運動始終活躍于日本的頂級水平。”
豐田的生產方式這一卓越的管理方式經常被當做生產體系，但是其成功的關鍵，離不開其扎實的勞務管理。很多人都知道豐田的人事管理和一體化的勞資關系非常精妙，尤其是美國人杰弗里·萊克的《the Toyota Way》更是引起了人們對于豐田的“人的管理”的興趣。毫無疑問，從經營者的觀點來看，豐田取得的是高收益和極強的競爭力。但即使從豐田的員工的角度來看，他們在獲得相對高收入的同時，能夠在公司內獲得技能的提升，并時時充滿興奮、向上的“上進心”，這同樣是無可置疑的。說到底，無論是豐田企業還是豐田員工，在面對巨大但競爭激烈的汽車市場時，獲得的是“不斷勝出”佳績。
進入全球化時代的豐田，在管理員工的方面，更多地落實在對員工的心理狀態的把握并及時提供幫助。這是一項非常細致、繁瑣的工作。但是，豐田的人事部門將其作為提升員工積極性的重要內容，并提出了的“有形管理·無形管理”的概念。
所謂有形管理，就是依靠公司的規章、制度、基準、標準以及外部法律法規的管理，是文字化了的、可以看到其“形狀”的管理。與此相對應的，是如何在員工遵守這些有形的規則、規章制度、法律法規的基礎上，以更加健康、明快的心態，投入到工作中，這是對于員工心理的把握和管理，是通過肉眼看不見得思想對肉眼看不見的員工心理的管理，因此稱作“無形的管理”。這種無形管理，實質上就是“心的管理”。它與職業健康保全為目的的“精神健康管理”截然不同，卻和TPS以及Toyota Way 2001的“尊重人”的基本理念完全一致的、具體化的手段。
子曰：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，民有恥且格。”這里的“政”、“刑”，都是外在的、文字化的政令、刑罰，屬于有形的；這里的“德”、“禮”，則是管理者如何以自己的思想、言行、道德規范來引領民眾。可以說，豐田的無形管理——“心的管理”，是《論語》里這一句話的最好的注解。
02知行合一，“凡事徹底”
王陽明的“知行合一”自幕府時代傳入日本，成為明治維新志士的哲學思想以來，對后來的日本政治、哲學、甚至軍事思想的發展起了根本性的作用。日本的經營管理思想，也實際上是“知行合一”思想的最佳注解。
豐田生產方式的理念之一，就是“凡事徹底”。這里的“凡”，不是“所有”的意思，而是“平凡”的意思。凡事徹底，就是“將任何人都能做到的事情，做到任何人都無法達到的徹底程度”。比如一個人想學英語，下決心每天早上早起學習30分鐘。能夠做到1天、2天，甚至一星期比較容易，但是如果能夠做到360天不間斷，就很難。凡事徹底，就是要做到一年360天不間斷。豐田正式將這種凡事徹底的精神貫徹到最基礎的活動中，并始終保持絕對第一的狀態。筆者05年底去豐田的一個工廠學習，看到他們的會議室里掛著一個鏡框，里面鑲嵌的內容“絕對第一的整理整頓”。這讓我們很多同去的企業家感慨不已。因為這家工廠，雖然設備和廠房都年月很久了，但是在豐田里面屬于“母工廠”，即屬于向其他日本國內外豐田工廠提供技術和管理指導的工廠。張富士夫社長但是贊揚這家工廠說：“這是名副其實的將TPS做到最徹底的工廠。”而國內很多企業和精益生產專家竟然認為5S已經過時了。
03人才是企業最大的財富，員工的培養是企業發展的動力源
“造物即育人”，豐田自創業以來始終秉承的這一宗旨，已經成為日本企業經營管理的象征，并為日本企業的人才培養做出了貢獻。育人，既是“價值觀的傳承”，也是“思維方式的繼承”。事業的地域性不斷擴大，業務領域不斷擴大的同時，豐田將人才培養當做推進全球化的首要課題。為了切實、持續地培養出推動21世紀全球化業務的人才，豐田從軟的和硬的兩個方面，構筑了扎實的機制和體系。
2002年1月，豐田在公司內部設立了豐田學院（Toyota Institute），將其作為以TOYOTA WAY為基軸有機統合和強化各業務的人才培養機構。其設立的目的就在于通過推進真正的全球化和價值觀的進一步進化，從而讓豐田的培訓教育機制得以完善，成為全球化豐田的人才培養的火車頭。而第一代院長，就是當時的社長張富士夫。
可以看出，豐田順應時代的變化在扎實地推進它的人事管理制度。但是，其管理體系的本質并沒有發生變化。豐田的教育體系可以分為三大支柱，即“職場教育”（如OJT）、“集中教育（正式培訓教育，各種脫產培訓課程）”、“自主活動（非正式培訓教育）”。這三個支柱互為犄角渾然一體，可以看作是“培養積極向上的豐田人”的成功支撐。無論如何探討它的最新理念，當從豐田教育體系的角度看的時候，其本質仍是相同的。
豐田強調“改善”，人所共知。美國人搞不懂到底怎么改善，就干脆不叫做“improvement”，直接把日語拿過去，叫做“KAIZEN”，甚至現場也不敢叫做“workshop”或者“line”，叫做GENBA。確實，豐田的改善，與歐美企業倡導的“創新”截然不同。
一般而言，在歐美非常推崇創新，而在日本則非常重視“改善”，現任豐田會長張富士夫說，TPS就是賺錢的IE（工業工程）。利用工業工程的手法進行作業動作的改善，是最基礎、卻也最普遍的方法。改善未必需要太多的投資，憑借員工全體的持續努力和點滴智慧、經驗的積累就可以實現。可以說，TPS就是員工的日常智慧和汗水的結晶，日積月累，它帶給豐田的是源源不斷地發展動力。
而歐美企業倡導的創新，需要巨額的投資和小股精銳部隊的智慧和努力，打的是“攻堅戰”。
培養精英分子所花費的時間、精力和金錢，與其所帶的成果的比值，遠遠小于花在培養全體員工所花費的時間、精力、和金錢預期所帶來成果的比值。這種成果更多地體現在員工之間的密切配合協作所減少的質量和效率上的浪費，它們帶來直接、長久的競爭力。
04結語：如何培養員工，首先在于如何真心地相信和關愛
英國某個具有百年歷史的大牌球隊的教練，在談及教練（領導者）應當具備的能力時，他認為教練應當是：嚴格，但又能聽進反面說法的父親；善于應變的護士；賞罰嚴明的交通警察；能夠讀懂所有選手心理的心理學者；親切而莊重的家庭教師。
無論什么樣的組織，有一點是不變的，那就是對人的培養。組織必須具備血脈溫情和心靈的溝通交流，才能夠運行良好。熱情、誠實、愛心，是領導必不可少的條件。
我們自身發展所需要的人才，必須用我們自己的心血去培養，才能成長起來。
最后，還是借我們老祖宗的話來結束本文。
《論語·衛靈公第十五》子曰：“君子求諸己，小人求諸人。”
作者/胡光書
中國尚和管理咨詢有限公司總經理
◆中國尚和管理咨詢有限公司簡介 ◆
中國尚和管理咨詢有限公司是專門從事研究日本的經營管理理念和手法的典范—豐田生產方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM簡稱TPS）并指導實踐中國企業成功將其導入企業內部的管理咨詢公司。
本公司具有成功將TPS順利導入中國企業的豐富經驗，并與日本尚和管理咨詢株式會社強大的日本專家資源強強聯合。開展咨詢項目時始終著眼于構成企業核心競爭力的人才的培養上，通過“在企業的現場基于企業的實際問題培養員工把握問題、分析問題和解決問題的能力，以及培養員工養成持續發現問題進行改善的習慣和意識”，為企業培養能夠推動企業不斷提升的人才，構筑具有自律神經機制和持續改善能力的組織機制，形成企業的持續長存的核心競爭力。
