產品家族與產品系列有關，但完全不同于產品系列，是產品系列的有機集合，重在“有機”，而不是無機的簡單捆綁。
什么是“產品家族”？
為什么“產品家族”必須先行于產品設計之前予以系統設計？
1.目前的困局與根源
“產品家族”是指一家企業或一個品牌旗下所有產品的集成包。那么，為什么要有這樣一個集成包，而不能僅靠一個或幾個獨立的單件產品呢？原因在于人在居家、辦公或公共空間中的行為是復雜的和動態的，功能不是單一的，單件產品不能滿足所有需求，需要不同產品進行組合并共同來滿足需求，這在一定程度上對應的是家居企業目前通用的所謂“產品系列”的概念。
在同一個功能空間內，除了功能的全面響應外，還需要視覺上的整體協調，這就是風格調性，家居企業在傳統意義上的產品系列通常是基于這樣的意圖來設計的。但傳統的產品系列，由于風格的鎖定，受眾群體也同時給固化和窄化了。
為了迎合其他的消費群體，家居企業的習慣做法是增設一個產品系列。然而，問題又來了，那就是增設的一個系列滿足的依然是某一個小眾群體。于是，為了迎合更多的消費群體，就開發更多的產品系列。這樣，在不知不覺中產品系列就越來越多，企業的產品線就越來越寬，導致的后果首先是生產系統不堪重負，其次是庫存產品與半成品急劇增加、流動資金占用越來越嚴重，由于人機料法環等影響因素的頻繁變化品質的不可控性也越來越突出。同時，這個問題還會沿著產業鏈向上游和下游兩端蔓延，最終導致供應鏈成本的不斷增加與終端的日益紊亂，從而使競爭力急劇下降。
然而，負面的連鎖反應不但遠未結束，而還只是剛剛開始。
由于產品系列在風格上的固化，無法適應市場的變化，那就需要不斷地開發新產品來謀求生存和發展。原有的老產品要不斷淘汰和迭代，然而，卻總是藕斷絲連，因為老產品食之無味、棄之可惜，企業往往就選擇保留或先不下決心去處理，慢慢拖在那里，那么問題也依然在那里，只是采用“鴕鳥心理”不愿正視而已。另一方面，如果老產品被砍掉，那么就連同它的成功要素一起被廢除，而新產品又要為其不成熟度埋單。
很多企業在這樣一個基礎上盲目地進行所謂的精益生產管理和信息化工作的鋪設，不是說精益生產和信息化不重要、不要做，而是首先需要在專業基礎上予以理順并建立邏輯，否則無異于在沙灘上建大廈，毫無根基，最終唯一的結果就是轟然倒塌。原因很簡單，成千上萬完全不同的零部件在每一道工序上需要多少次加工切換？調機、上料等輔助時間要多少？生產效率怎么能夠提得起來？而且，新的產品及其零部件還在不斷涌現，什么都定不下來，怎么去嫁接ICT等技術手段？今天接上了明天又變化，怎么辦？因此，事實上，系統越先進問題就越大，而不是相反。有些人說現在不是有智能化柔性生產嗎？這些問題不是都可以柔性生產來解決嗎？要知道柔性犧牲的是效率，是不得已而為之的手段，剛性才是大規模制造的效能支柱和低成本保障。
所以，這是一個繞不過去的坎，必須解決，如果不去解決就沒有出路。
很多企業以前還能活著，那是因為大家都沒做好，而現在再這樣下去就不會再有機會了。有些企業已經意識到了這個問題，愿意聽取我們的意見，所以就走得很好，如有一家知名的實木家具企業內部就有一條規則，那就是如果某一個產品系列月銷售額低于1000萬元就視作不成功，就會毫不猶豫地砍掉。當然，這還不是我們倡導的理想終極手段，但已經是一種進步。反觀有些企業，甚至更多做不大的企業，年銷售額只有一兩個億，但產品系列卻有十幾個、二十幾個，這樣的企業未來不被市場淘汰還能淘汰誰？這樣說可能會觸到一些企業的痛處，但不痛是不會被重視的，刺穿膿包才能好得快，冷暖自知。
2.應該怎么做
要學會做減法！
但絕對不是簡單粗暴地減，做了減法后對終端需求的響應能力不但不能削弱，還應當大幅度提升。
這能做到嗎？當然可以！但這首先需要的是戰略性思維，而不是就事論事，不能只在看得見的地方考慮，也不能只在中間想問題。
Step 1
第一步，也是最重要的前提是“定位”，而定位還要依次進行企業定位、品牌定位和產品系列定位，即從戰略到宏觀再到微觀進行逐級定位。
企業定位可能會涉及到多元化經營戰略與資本運作，因此不在這里討論。現在我們只從行業與專業的角度討論問題，所以只在品牌定位上作為切入點。
所謂定位，就是在三維空間中確定你的坐標，點狀思維、線性思維和平面思維都不足以解決問題，必須是立體的。三維空間有三個坐標軸，即X軸、Y軸和Z軸，對應家居企業定位的三對坐標極性要設定，一般情況下可以設為價格軸（從低價位到高價位）、風格軸（從古典到現代）和產品線軸（從單一產品到一體化解決方案）。
僅僅完成三維的靜態定位還不夠，還必須引入第四個維度，即動態變化，但如果沒有靜態定位作為基點和抓手，動態的流變不容易表達，會顯得散亂，也就建立不起共享性的語言平臺、難以對話。
品牌的設置也有很多種模式，如單一品牌、母子品牌、平行性多品牌、背書品牌等等，不同的企業戰略適應不同品牌集成包的建立。
本文依然不是專門在談品牌和定位，因此，也不展開。但定位是產品家族構筑的前提，如果定位不清晰，產品家族的構筑就沒有根、沒有基礎、沒有依據。
Step 2
第二步，是產品系列的定位與設置。
定位要確定的是一個點，即：一個精準的位置。幾何上的點是沒有大小和方向的，而現實中的產品定位必須要有范疇和邊界，而范疇與邊界是有彈性的，從定位的中心點開始可以向四周有限地擴散，并把邊界向外推伸。延伸多少，要結合自身的資源條件與能力水平來確定，還需要依據市場需求和競爭態勢的變化予以動態調整。
范疇既不能太小也不能太大，如果太小受眾面就會很小，如果太大就會失去定位的意義。
產品系列的組合設置就是確定定位范疇的物化基礎，每個產品系列的定位則是響應這個范疇內不同具體需求的分工方案。
產品系列的形態應當呈現出樹狀形態的特征，即有本體、主干、支桿、分枝與細茬等。如：美克美家早期的產品家族就是由3大風格和22個系列構成的，見下圖：
眾所周知，美克美家是生產與銷售美式風格家具的，但狹義的美式家具受眾群體是比較窄的。為了盡可能拓寬受眾群體，就設置了傳統、休閑和現代這三大主干，這樣就有效打開了市場格局，就像用網捕魚一樣盡量擴大捕撈范圍。但不要忘了，無論是傳統、休閑還是現代，都依然是“美式”基因，它的“現代”不應該是人們通常理解的那么“現代”的，而是美式現代。這樣既擴大了市場，又沒有脫離美式的原位，沒有與其定位相悖，留有它的基因。而在三大風格下面的22個系列則分別去響應不同細分消費群體的不同口味。
然而，細心的朋友會發現，這種響應還是剛性的，那就是說與該定位領域內的所有消費者需求之間，并不能做到無縫對接，依然存在著不能滿足的需求孤島和盲區。
要根本性地解決這個問題，理論上講就是完全定制。但完全定制既無必要，也非大規模生產企業的明智選擇。所以，只能是有限定制，尤其是大型附墻柜類系統家具的定制，而不是無原則地擴展到自由獨立單體，即所謂的活動家具。
事實上，提煉出共性需求作為不變的基礎，再在此基礎上賦予彈性響應能力是產品家族構筑的核心理念。很多情況下，甚至80%以上的需求是相似的，這就是細分與定制之間的微妙差異所在。細分原理如下圖所示。
產品系列與系列之間的邊界應該打通，只有打通才能無縫滿足不同的需求，而且也才能使零部件甚至產品個體的通用化程度得到最大限度的提升，這個意義非常重大，因為將直接導致以生產為主要標志的整個系統效率大幅度提高。而要打通系列的邊界，就必須重塑產品家族，就必須在系列中埋下可以兼容的“接口”。同時，也只有打通了系列，才能實現新老產品的平滑過渡，才能使老產品中有價值的東西沉淀下來，也才能使新產品開發的成本最低、效率最高和成功率最大。事實上，研發院項目組在某些標桿企業中將原來的小系列切換為大系列以后，無論是生產端還是銷售端都成效顯著。
這就是產品家族構筑的非凡價值。
3.系列內部產品角色的分工合作
系列內部各種產品不僅需要實現使用功能上的分工與合作，而且還需要從營銷組合效用的角度，以及在終端店面實物上樣和虛擬展示的需要來進行角色分工設置。前者是從用戶最終使用的場景來考慮的，而后者是從購買程序、行為、心理與響應的靈活性來思考的；前者有利于提升客戶的滿意度，而后者旨在使銷售成交率最大化。
系列內部每個具體的家具品類往往有多個選擇，主要表現在款型的變化上，也可能伴隨著功能細節和其它要素的差異化，這是有價值的，否則可能會網不住更多的客戶。比如，某個消費者看中了這個系列中的床，但未必喜歡這個床頭柜，如果沒有選擇余地、不能幫他解決問題就可能會失去這個客戶。
但這還不夠，在營銷上要有四種擔負著不同任務的產品組合，即我們多次強調的形象款、利潤款、走量款和促銷款，當然，這需要有一個合理的比例，而不能平均分配。形象款的作用是展現企業和品牌的強大能力，拉高自己在消費者心目中的地位，形成“高舉低打”的勢；利潤款的目的是賺取溢價；走量款盡管利潤率不高，但能大量銷售，從而有效消化企業的固定成本；而促銷款主要有兩個目的，一是引流，二是作戰。促銷款有時也向“爆款”上發展，常常伴隨著活動一起推出，這樣可以使引流效果最佳，同時，也是對競爭者暢銷款的有力打擊。但“爆款”的設計有著其自身的規律和邏輯，沒有那么簡單，這里不再討論。另外，還要注意的是，促銷款的定價一般不能低于邊際成本，否則銷售越多虧得就越大，除非在其他產品上來彌補。
至于終端店面的實物上樣和虛擬貨架展示的處理，主要是策略問題，不在戰略層面討論。
4.顛覆性解決方案
從品牌到產品系列，從大眾市場到細分群體再到定制，要透徹地滿足消費需求并解決消費者需要我們幫助其解決的各種問題，與此同時，還要充分照顧到企業生產系統和其它管理系統的利益，就需要顛覆原有的產品系列概念和模式。那就是將原有的成型產品系列切換為標準的零部件平臺，并在此基礎上通過不同的靈活組合以及CMF的變化來創造終端每個個體所可能需要的一切生活風格，以有限的標準零部件和適量的非標件來賦予企業產品系統以無限的彈性響應能力。這就是我們反復導入到行業的蘑菇式模型。
零部件最少化、生產效率最大化、生產周期最短化、品質最優化、庫存最小化、成本最低化，流通環節的復雜程度最簡化，終端需求滿足程度最大化、個性化響應能力最強化、可呈現生活風格和形態無限化，新老產品迭代平滑化、新產品開發成功率最大化、企業有效積淀最優化，所有這些目標都非遙不可及，都是新時代產品家族的科學構筑可以在源頭上創造的、根本性解決問題的基石。
如此，你還擔心企業做不好嗎？誠然，這個問題的解決不是一蹴而就的，絕對的完美也是不存在的，但誰能領先于競爭者誰就能搶占先機，誰就能獲得相對優勢，誰就能贏得未來。
【寫在最后】
要特別提醒的是，若要這個系統成功，生產一線與終端輸出都要努力實現傻瓜化。在生產現場，人要服從機器，因為機器是死的、人是活的；同理，在終端門店，后臺要服務于同消費者接觸的界面。
而要實現輸出的傻瓜化，就意味著內部設計過程的復雜化，就是必須在內部由少部分專業人才徹底整明白后才予以推送，而不是始終讓所有人手忙腳亂地臨時去處理模糊不清與模棱兩可的問題。
產品家族的科學設計是一個復雜的綜合知識體，作為企業主、CEO、研發總監、設計總監、生產總監，如果你們自己都理不清楚，那么何以指望你們的下屬會明白？何以成功？
這就是為什么深圳家具研究開發院要在7月26-27日專門開設《產品家族的構筑與動態管理》課程的初衷。行業步入深水區后，傳統的粗狂式思維已經承載不了企業生存與發展的需要，對專業知識的需求越來越迫切，家具行業的知識密集型時代已經到來，而且刻不容緩。
