主要研究方向：家具設計與工程 產品戰略設計
1.現象
跟風型中小型企業通常利用展會窗口和賣場表現觀望產品研發走在前面的“標桿”企業的動態，加上自己的“判斷”進行跟風設計。問題是，如果跟得太緊，萬一人家失敗則自己也倒霉，因此，現在日趨謹慎，看到展會推出的全新類型不會馬上就跟，而是會接下來持續觀察，還得看看別人有沒有在跟，如果別人不跟自己也不跟，如果看到很多企業跟了，才跟。但事物都有兩面性，如果跟得慢了，就會失去先機，當很多企業都一窩蜂地上了，那么自己的優勢也可能就沒了。
對于所謂的“標桿”企業，在產品研發上確實投入很多，有的以不斷開發新產品來努力 “甩開”跟風者。然而，經常會有開發失敗的。由于品牌溢價和新產品在市場上沒有參照，所以利潤可能相對會高一些，這就能夠在很大程度上補償其它系列開發失敗的損失。然而，也會面臨兩個困境：一是辛辛苦苦開發出來后，被別人模仿、修改和優化后倒過來競爭，新產品在導入期和成長初期其實是不賺錢的，真正賺錢效應要到成長中后期和成熟期時才能反應出來，但沒有等到那個時候就被別的企業“半途而擊”，相當于在給他人做嫁衣裳二是新產品開發失敗的寬容度正在壓縮，因為其它企業正在進步，尤其面對科學、理性的競爭對手時你的一舉一動都在別人視野里，他們的成功會建立在你所交付的學費上，而非自己去交學費，所以成功率比你更高，你不得不為自己粗放式開發的高失敗率承擔后果，從而開發得越多、越快，則越會讓自己步入危險的境地。
2.根源
上述兩類企業實際上都是在大眾紅海市場里的玩家，這樣定義對前者沒有問題，但后者聽了可能會不服氣：“明明自己有那么高大上的產品設計開發能力，為什么許老師要把我和那些跟風者擱一起呢？”對不起，因為你們本來就在同一個市場、同一個消費群體。你說你比別人高，高在哪兒？是品質比別人好很多還是產品比別人更能滿足消費者的潛在需求？高端消費群需要的到底是什么你能說得清楚嗎？你的服務和傳播能夠跟上嗎？你的品牌識別性如何？知名度如何？美譽度如何？能夠成為消費者的信仰嗎？消費者能以你為榮嗎？如果不具備這些條件，憑什么打動高端消費群體?那就是錯位，是目標消費者真實需求與你響應能力與方式和策略之間的錯位。木桶原理大家都懂，即能裝多少水是依據最短那個板塊來決定的，無需贅述，但其還有經常被忽視的另一面，那就是高出的那些板塊都是你的無效成本，高不成低不就除了削弱你的競爭力外看不到有任何好處。
要知道，在紅海市場里博弈的是規模和成本，小企業實際上是不具備成本優勢的。之所以有些地方、有些企業還能生存，那是因為地方政府的稅收、環保等管理還沒有真正規范，一旦規范就很難存活下去，而這是遲早要來的事。
所以在大眾紅海市場里真正的最終贏家一定是那些把已經或即將成為主流的產品予以優化、定型后依仗著規模和渠道優勢在成本、乃至品質和交貨期上的優勢碾壓你的“大企業”。如果你要做差異化，要提升你的層次，那么就必須全系統切換，就得重塑你的產品研發體系，就必須致力于你品牌價值的提升，樹立高端品牌的形象，你自己就得率先成為一個相對的完美主義者，從某種意義上來說，一個五星級品牌是不能對客戶說“不”的，你要讓你所有的員工都能跟上這種價值觀，你得讓企業的一切都與價值同步，與風格同步。
大企業為什么在成本、品質和交貨期上占有優勢？因為有規模，規模是王道！那么為什么能形成規模？這就需要層層分析。
首先，要有相應的市場規模基礎。所以，現在大家看到的那些龍頭企業，第一批在20年前就已經布局成功了，如全友家居，是全品類的王者，那得有多么遠大的戰略眼光和非凡的魄力，當外界意識到它強大的時候就已經成為一個巨無霸了；第二批就是在最近5-10年鋪墊起來的，在相對細分的領域強勢崛起，如慕思和喜臨門在寢具市場、定制領域的歐尚索好等。當很多企業一直沉浸在自己有多少增長，賺了多少利潤的時候，這些企業瞄準的則是整個市場的格局和發展態勢，并無一例外地進行“跑馬圈地”，就像貓科動物劃分領地一樣，多大的領地才能維持其家族的生存空間。
有了市場規模的基礎后一定要同步解決產能問題，這是一個都不能少的兩翼。而有了這一對翅膀還不夠，還需要有一顆強大的心臟、敏銳的眼睛、快速反應的能力和精準的導航能力。拿破侖有句名言:“戰略是駕馭時間和空間的藝術，相對于后者而言我最關心的是前者，因為失去的城池可以重新奪回，而失去的時間卻不會再來。”
企業強大以后就會實力倍增，手上就有了足夠的牌好打。此時就開啟樹立門檻的征程，如裝備密集、人才密集、設計密集、知識密集等，而所有這些都需要資金的實力來支撐。中小型企業哪有抵抗能力？
品質為什么也是大企業的優勢呢？因為有先進的裝備！品質要靠機器來保證，只有高度的機械化才能保證大批量生產的品質一致性，人為因素越大品質越不可靠。這里只談客觀優勢，而不涉及品質保障體系，那對所有企業都需要。手工應該用于做機器做不到的事，以提升附加值和建立差異化，而不是用來做機器可以做得很好更有效率的事。
市場就像叢林，弱肉強食，就是這么殘酷，自然界和生態鏈正是在這種殘酷的環境下不斷進化的。
3.出路
現在回到產品研發的角度來看，任何產品都符合產品優化動力學概念。即都會經歷三個階段：流變期、優化期和定性期。大多數中小型企業之所以做不大，就是因為沒有從流變期向優化期乃至定型期轉化。既吃不到肉，又沒有以精益求精的態度去讓產品在功能、外型、生產、物流、銷售、生命循環等各方面去優化和雕琢至成熟。要做大就只能向后端遷移，沒有任何其它可能性。
那么，除此之外，是不是中小型企業就沒有出路了呢？答案顯然是否定的。中小型企業也有船小調頭快的優勢，如靈活機動。同時，接下來，還有很多機會，這里給出幾條不完全的具體出路。
1)在細分市場中尋找新的機會
盡管現在已經有一批強大的龍頭企業霸占了相應的市場，但在細分領域尚存空白，如實木家具領域迄今還沒有真正的巨頭出現，第一陣營中鮮有規模突破十個億的。一方面，實木家具要難得多，而另一方面行業還在等待有遠大理想和抱負、有承載力的企業家出現。其它細分品類同樣如此，如兒童家具、老年家具、以設計為驅動的現代時尚家具、健康家具產業、辦公家具、酒店或公共家具等等，不一而足。市場越成熟，對細分的要求就越高這是鐵律，不要懷疑這一點。所以，未來的企業，若要做大，如果不是做集成式平臺的話只有一種辦法，那就是聚焦品類并最大限度地搶占市場份額，做全國，乃至全球市場，芝華仕僅就功能沙發就能做幾十個億就是很好的明證。
2) 往高端市場走
國內高端市場目前還是一片準藍海，玩家還不多，而且也還沒有真正做好。具體不在本文展開討論。
3)創新
創新是永恒的主題，創新可以創造出全新的需求機會，創新要求以設計為驅動。對于普通企業，我們一直主張漸變革新，更多考慮的是其承載力。而在這里，我們不妨引入根本性創新的概念，那就是徹底顛覆現有產品與市場運營模式。如在電子行業的歷史演化中可以清楚地看到這樣的景象，即每個時代的風云企業都是完全刷新的。在真空電子管時代的代表性企業是：RCA，GE，Philo；在晶體管時代的優秀企業是：Motorola，Fairchid，TI，以前的成功企業沒有一個進入前十名；在處理器時代是：Intel，AMD，STM。還有，從打字機來看，起源是1866年Mr. Sholes（一個機械工程師）通過組合當時現有技術創造了世界上第一臺打字機，隨后1873年Remington（武器生產者）購買了其許可并成為了傳統打字機領域的壟斷者；但電子打字機的成功者則是IBM，而不是Remington；再后來PC機則是蘋果，而不是IBM。
所以，在任何情況下，機會都不會沒有。只是越往后，機會越不是肉眼能看見的，都是在超視距的地方，普通放大鏡都恐怕不夠用了，要么用“望遠鏡”，要么借助“顯微鏡”甚至電子顯微鏡。
而我們就是希望不斷給企業提供這些工具和作戰的武器，那就是無限而切實有效的知識、思維、方法、工具和模型。既授人以魚，也授人以漁。前者旨在破局解決眼下的生存問題，而后者才能真正強大、才能可持續。
如果企業自身沒有這方面的知識其實還不是問題，因為知識是可以獲得的，卡住的是不知道你所遇到的那些難題原來是有相應的理論知識和方法可以解決的。可怕的是對知識的價值壓根就不認同或毫無利用知識來解決復雜問題的思想意識，這就無可救藥，愛莫能助了。
家具行業正在從勞動密集型向知識密集型加速轉化，快點醒來吧。因為天高路遙，我們只有風雨兼程。
