很多人由此總結：日本這個民族，太愛干凈了，到處都整理的一塵不染。確實，日本，無論工廠、商社，還是大街小巷，都非常干凈整潔。
這并不是偶然。
我們在所參觀的所有企業，從被制造業企業奉為經營管理典范企業的豐田汽車，到僅有不到千人、僅僅生產接線槽、電源插座暗盒的未來工業，現場、辦公室所到之處都有5S的日常計劃、活動內容、活動目標等。在生產車間可以看到，基于5S的某一項內容開展的改善課題，看起來非常細小，卻在員工的努力下進行了連續多次的改善，從而達到了意想之外的成果。在豐田集團的核心工廠——岐阜車體，更是在其辦公室、會議室高高懸掛著這樣內容的匾額：“絕對第一的2S”（此處2S指整理、整頓。—筆者）。
可以看出，5S作為所有部門的日常管理活動的基礎，在日本企業已經成為根本的認識和理解，用日本人的話說，就是“自然而然的事情”。但是，也有一些同行的企業界高管朋友不解地問我：“豐田那么多年前就做到了精益生產了，怎么又回頭做起了5S？”我說，豐田不是回頭做5S，而是一直在做5S，而且，豐田做的不是5S，是2S。為什么是2S不是5S，這是后話，回頭再講。
什么是5S？
就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（習慣）（SHITSUKE）這5個詞。它們的日語發音首個字母都是S，因此簡稱為5S。5S上世紀50年代起源于日本，迅速成為日本制造業現場管理的基礎活動，并延伸到職能業務部門，它是建立和完善日常管理的基礎。5S做得好的公司，員工士氣高昂，質量、效率、成本和安全都會達到最佳的水平，客戶沒有投訴，訂單如雪片般飛來，經營業績持續提升。5S做得好，工廠就成為展示櫥窗，成為市場營銷的現場。
從5S到10S，定義之亂象
隨著更多的企業推行5S活動，以及企業外部環境的持續劇烈變化要求企業更快、更正確地對應，5S活動的內涵也發生了很大變化。在一些日本企業，也提出了6S的概念，就是在原來的5S的基礎上增加了安全（safety）一項。國內的很多企業，包括很多管理咨詢公司提出了更多的“S”。比如，在6S的基礎上增加了“節約（save）”的7S；再增加一個"堅持"（好像來自于日語的shitsukoku(頑固)或者sugoku（厲害））成了8S；再增加一個“學習（study）”又成了9S（9S的另外一個說法是在7S基礎上增加服務（service）、滿意（satisfaction）而成），還有的提出10S， 在百度百科的解釋里面就一口氣給了三個版本的“10S”，其第一個版本說是在7S上再增加“速度（SPEED）、堅持（Shikoku、習慣（Shiukanka，因其日語的羅馬拼音均以“S”開頭，因此簡稱“10S””。雖然我找到的網上的這個定義試圖也標上日語以證明其“正宗”，不過我作為日語科班出身的人看不懂“堅持”和“習慣”兩個詞的讀音從哪兒來的，反正不是日語！
這些S上的變化，或者提法的變化反映了什么呢？
創造了豐田生產方式的豐田汽車，它的主力工廠岐阜車體里面只強調2S，而且要做到“絕對第一的2S”，這又是為什么呢？
我請教過若干出身豐田的專家，他們的解釋是這樣的。
5S作為普遍的提法，沒有任何問題或錯誤，但是豐田認為，清掃是毫無疑問理所當然（自然而然）的活動必須做到才能算是“人”的工作環境，不用特別提出來作為活動。整理整頓是關鍵，這兩個S做好了就沒有問題。進一步說，如果沒有保持（5S的第四個S-清潔）形成習慣（5S的第五個S-素養），說明整理整頓的2S是有問題的，需要追究本質原因進行改善，最終還是要達到能夠自然而然地做到的狀態。所以，豐田只提整理整頓的“2S”。
或許豐田的理解和做法對于一般沒有做過5S活動的企業而言稍顯極端，但是從其中應當理解兩點：
1、整理整頓活動是5S的核心的、基本的活動；
2、將活動的要點盡可能減少，聚焦于更少的要點，能夠做到更好。
在中國企業流傳的6S-9S，我認為未必是企業在推行的過程中的成功經驗的總結，而是一部分管理咨詢公司的“獨創”，認為推出更多的“S”更加全面、深入，更加顯示其“系統化”的思路。事實并非如此。如果將清掃、整理、整頓做好了，現場沒有無用物品，所有的留下的東西都是必要的，并根據使用的頻率、位置、物品的特性放到了最佳的位置，通道上沒有東西，現場沒有油污、積水、噪音、粉塵等，自然就會達到最佳的安全狀態，員工能夠按照既定的規則取放物品，沒有浪費，生產出來的產品都能夠按照最佳的速度（效率或交期）生產出來，并滿足質量要求。做到這些本身也就意味著形成了習慣，還要再加上一個“習慣”作為第十個“S”，讓人不知所云。不客氣地講，8S也好10S也罷，如果沒有理解5S的基本含義，一味增加S地說兩，最終不了了之；反之，則可以通過5S基礎活動的貫徹，覆蓋其他5個S的所有內容并達到驚人的效果。對于那些整天被質量、交期、成本、安全搞得焦頭爛額而自己又很少去現場的企業老板而言，這10個S能讓他眼前一亮，看起來很美，像是一味“靈丹妙藥”。
“S”是不是越多越好？
“S”是不是越多越好？或者說，提出更多的S，又有什么害處？
提出更多的S，或許看起來體現了更全面的意識或者所謂的“體系化”的思路。但是在活動開展時未必能夠達到真正的效果。
其一，從人的認知能力的常識來理解這個問題。比如，對于一個正常人而言，如果一次告訴他3個事情，他可以清晰地記住并正確復述。如果一次告訴他5個事情，他可能需要用心包括想一些方法才能夠理解和記憶。如果一次性告訴他7個以上的事情，他只能記住其中的3-4個。如果再要求其轉化為行動，其比例更少。因此，如何讓員工一下子記住并理解要做什么，是個關鍵。作為企業的管理者，不要期待自己的員工都是聰明絕頂的高智商，而要著眼于讓最普通的員工易于掌握的思路，將事情簡化，促進其理解和行動。
其二，為了5S而5S，就會出現更多的S。5S活動，是公司的全體人員（包括老板或總經理等經營層，而非僅僅員工）培養發現問題點的眼力，并通過改善提升業務效率而開展的活動。這里所謂的“業務的效率”是宏觀的概念，可以理解為迅速制造或提供客戶需要的產品或服務交給客戶從而獲得銷售收入的活動。從這兒展開下去，就意味著產品實現的“Q（質量）、D（交期）、C（成本）”。換句話說，就是以最少的資源投入（經營資本）獲得最大的銷售額。如果把5S活動定位于這個高度，展開5S活動時，就要考慮，如何發現影響效率的因素?資源投入的最少化，既包括人、財、物的投入，同時還包括時間的最少投入，也就是按照客戶的要貨時間以最短的時間實現產品或服務，滿足客戶的需求。如果理解了整理、整頓的本質含義并貫徹到行動中去，就能夠實現業務效率的提升。現場放置3天的物品與放置3個小時的物品，投入的資金和花費的時間都是完全不同的，這就是整理的本質。僅僅把東西擺得整整齊齊而沒有考慮員工是否易于取放，不是整頓，而是“保管”。因此，不理解5S的本質的話提再多的S都毫無意義，不如有空去聊聊大S小S的演藝和花邊新聞來得輕松些。
換句話來表達，就是對現場的不了解就會一味憑空想象，如同畫餅充饑，紙上的餅畫得越大，越難以實現，更加加劇了5S活動的難度，造成員工消極抵觸。
豐田之所以強調“絕對第一的2S”，是有其實實在在的道理的。
5S和安全的關系
我把5S上增加一個“安全”變成6S的做法不予肯定，并不意味著不重視安全。筆者所指導的客戶，在第一年的活動中就將工傷事故降低到活動前的¼以下的成果可以證明我們的重視程度以及所付出的努力。在5S和安全的關系上，我認為有兩點要明確：
1、徹底的5S活動能夠保證安全。
整理做徹底了，現場沒有無用物品礙手礙腳，影響作業和通行。
整頓做徹底了，有用物品都被放置在最佳的位置，不存在安全隱患。什么是最佳的位置？從保證物品的質量、安全（位置、角度、狀態、環境等因素）、效率（最快、最省力地取放）的角度考慮確定的位置，就是最佳的位置。
清掃做徹底了，現場的危險源都能夠通過清掃活動得以發現并被及時整改。
清掃不是簡單的打掃表面的衛生，要明確“清掃就是點檢，點檢就是發現問題點，發現問題點就復原”的思路，培養員工的問題意識，摘除安全隱患。
2、安全活動是頭等大事，必須將它作為專項活動推動實現高層率領、全員參與的活動。
工傷事故的發生原因具有一定的特殊性、隱蔽性，預防的方法和活動方式上也都有其獨自的特點。通過理解安全管理的基本理念，學習了解安全事故發生的機理，掌握行之有效的方法，才能真正做到徹底杜絕工傷事故，創建安全、明快、放心的生產環境。僅僅把它作為一個S加到5S上去，容易被忽視，更無法促進活動煥發活力，獲得成果。
企業通過確立安全活動的機制，指導培訓活動的方法，切實推動全員實踐的話，很快就能獲得巨大的效果。目前為止我所經歷的企業，基本上在1年之內能夠將工傷事故降低80%以上，這個成果不僅僅是工傷事故醫療費用的降低，更影響到企業形象、員工穩定性、產品的質量和生產效率，意義重大。在這方面投入所獲得的成果，絕對不是減少了多少醫療費用那么簡單，員工穩定帶來的招聘、新員工培訓費用的降低，技能穩定和提升帶來的質量和效率的提升等，非常巨大。
但是很多企業在開展安全方面缺少方法或機制，造成安全活動走入死胡同的事例屢見不鮮，如何推動活動煥發活力獲得成果，我們將在以后文章中專門討論。但是基本的思路是，要像開展5S活動一樣開展安全活動，而不是通過所謂的“安全管理”壓事故、罰事故。比如基于海因里希法則開展“嚇一跳報告活動”，以及針對現場作業開展KYT（危險預知訓練）活動等，都可以培養員工最基本、全面的安全意識，最大限度地保證生產作業中的安全。
中國企業推進5S：為什么就變成了搞衛生？！
筆者走訪過的不少企業，推行過5S活動，有的請國內的管理咨詢公司指導著做，有的自己照著書上學著做。但是說到活動的效果，很多老板都搖頭嘆氣。這些推行5S活動不順的企業，結論大抵如下。
我們的員工素質差，定下來的規矩不遵守。
我們的員工太自私，不給錢他不干。
5S活動不適合我們中國企業，沒效果。
我們的企業與豐田不同，與***不同，與&&&不同，我們有自己的特點，不能按照5S那一套照搬。
總之，要么是將5S活動失敗的責任推到員工身上，要么強調本企業的所謂的特點、特征等。針對第二種說法，我想說的是，日本的企業門類不比中國少，他們每個企業都能夠將5S做到相當高的水平；再者，即使僅從豐田汽車集團及其供應商企業來說，也涵蓋了各種類型的制造業，因此，只要明確理解管理的本質是相通的，就可以明確理解如何在本公司開展5S活動以及更高水平的活動如TPM（全面生產保全）、TPS（豐田生產方式或稱精益生產）等。
再來說第一個問題，真的是我們的中國人員工素質差么？
首先明確一點，抱怨中國人員工素質差的，不是外企的外國人高管，而是土生土長的中國民企的老板們和高管們。
首先，5S活動的成果如何，希望先從員工的利益如何體現去思考。5S活動首先是培養員工的習慣，即“有問題就當做問題看待”的思維習慣，以及“只要行動就有成果的”行為習慣。要讓現場員工關注現場的、自己的日常工作中的問題，首先要從員工的感受開始。現場的很多質量問題、效率問題，在現場的直接體現是繁瑣、勞動強度大、危險、別扭、不均衡等現象。因此，員工在作業中，哪些是最辛苦的？哪些是最討厭的或者或者最繁瑣的？那些作業是最不安全的？將這些問題作為5S活動的著眼點，利用5S的基本理念和思路理解和判斷，積極進行改善才能讓員工認識到改善活動的意義并激發他們的積極性。
換句話說，經營者關注的順序是“成本—質量—交期（速度）—安全—技能、素養—環境”，而員工關注的順序是“環境—安全—技能—交期（速度）—質量—成本”。要調動員工的積極性和提升員工技能，一定要從員工的眼光發現問題并徹底解決才能讓員工將目光轉移到質量、交期、成本上來。因此，5S的基礎活動在相當長的一段時期內一定要著眼于員工的利益，從員工關注的作業環境、勞動強度、安全等方面調動其能動性改善達到一定的成果使員工首先受益，才能形成真正的全員參與。
比如，為什么5S活動最終僅僅變成了清掃，就連這個清掃活動都是被動的？
第一個因素，什么時候做5S？有些企業為了減少對生產的影響，總希望在上班前、下班后抽些時間做清掃、整理、整頓的活動，總之盡量不占用工作時間。這是錯誤的。原因在于，這種想法本身就將5S當做了工作之外的事情對待，不把5S當做工作的一部分看待。一定要改變這種思路，將5S活動當做工作的一部分，在工作時間之內開展。如果一定要在工作時間之外開展，必須要對工人付出的勞動付出相應的報酬，比如按照工時計算工資發給工人。如果認為這種做法就是“有錢能使鬼推磨”而責怪員工“只認錢”，就大錯特錯了，因為反過來如果設法不付錢白白讓員工付出時間和體力精力，老板是不是有“只認錢”的嫌疑？因此一定要從公平、甚至鼓勵獎勵的角度對工人的付出給予認可并付出相應的報酬才能讓活動持續下去。這里有一個障礙，就是計件工資。工人干活一件是一件能拿到工錢，但是做5S無法拿到工資，員工就覺得受到了盤剝。這時候不要斥責員工沒有奉獻精神，要思考公司實行的計件工資將工人推到了對立面，將其變成了勞動力買賣關系而是去了員工的凝聚力、歸屬感。
第二個因素，一定要讓員工體會到改善的成果對自身的益處。
我們推行5S活動的時候，首先從大掃除做起。通過初期大掃除達到比較理想的環境之后，員工不希望再回到原來的污水遍地、塵土飛揚、隨手扔垃圾的狀態里去。這就需要確立大掃除和清掃的基準，比如打掃的頻率、范圍、工具、方法、責任人等，按照這個實施就可以初步保證清掃的效果。再往下一步，就要考慮有些清掃難點的問題，在基本的清掃方法之下無法達到較好的效果，或者雖然能達到但是非常費力費時，這就需要指導員工進行清掃工具、方法的改善，讓打掃活動更加輕松，員工才愿意干。第三步，要考慮這些清掃難點雖然比較容易清掃了，但是畢竟比較麻煩，如何能夠不清掃就可以？那就需要考慮這些污染的源頭在哪里，杜絕其源頭，也就不需要清掃了。這樣循序漸進逐步深化，也就讓員工不斷體會到進步、成功，積極性和能力就會激發出來。
第三，希望明確5S活動的難點在于基準標準、機制、價值觀、企業文化的改變，而不是員工的積極性或者責任心的問題。
5S活動對于企業的經營管理而言是基礎而不是管理本身，它提供了管理的基準標準，也即正常和異常的標準，基于基準判斷出異常并采取行動，才是管理。這里的基準標準就成了關鍵。整理做好了，5S就做好了60%。這是因為，整理活動就是確立基準標準的過程，這個基準標準實際上是現場或者價值鏈的準時化的基準標準。比如說，現場的庫存基準是三天的量，意味著是現場響應的速度是三天的水平，可以簡單地理解為3天為時間刻度的準時化；如果現場的庫存基準是兩個小時的量，意味著現場相應的速度是兩個小時，同樣可以理解為兩個小時為時間刻度的準時化。而豐田的工序上的存貨量為20分鐘甚至15分鐘，他們的準時化生產的刻度可以理解為20分鐘或者15分鐘。這個標準是誰來定的？操作工看似可以確定自己負責的工位的庫存基準（也是要和不要的基準，超出庫存基準的數量的東西都可以看作是不要的東西），而實際上這個基準標準的確立是非常艱難的，他需要高層甚至一把手的最終決策才能確定。比如，我們在指導整理活動的時候，看到現場的在制品存量有的地方多達1個月甚至3個月、半年。我們就要求確定一個基準，比如1周以上用不到的東西要當做無用的物品，對于這個工序而言本周內用不到，放在這里徒然浪費寶貴的現場空間。但是這里面有兩個難點。
一，現場和物流倉庫的溝通可能非常艱難。生產現場說我們僅留一個周內用的到的東西，要把超出的東西返還物流倉庫的時候，物流倉庫就會拒絕，因為物流倉庫按照公司的要求比如按照訂單配送，一個訂單無論長短（一個星期、一個月或者三個月甚至半年），就是按單配送，它必須遵循這個要求。而生產現場如果滿足物流部門的要求就無法遵守現場的整理基準（只放置一個周以內的東西）。
二，物流部門即使暫時滿足了生產現場的要求，但是采購部門無法滿足物流倉庫部門的需要。比如，生產現場只保存一個周的物料，而物流部門為了避免現場缺件確定了一個最低存量基準比如1000個或者相當于2個周的量。但是，采購部門面臨的問題是，如果一味地滿足物流部門的要求減少縮短采購周期、降低最低起訂量，就會遭到供應商的反對比如被供應商提價。而供應商提價就會造成采購部門的“采購成本目標”無法完成而受到考核（懲罰）。
這樣就可以明白，現場的整理的標準不是現場的員工簡單地確定就可以得到執行的。要想確定現場只保留必要最少量的物品的“整理”的原則，就需要改變物流的庫存標準、采購的最低起訂量，再往前就要改變公司一味追求降低采購單價的考核機制，確立正確的采購戰略。由此可以看出，現場的基礎的5S活動，實際上需要公司戰略、機制、甚至價值觀（跑去采購單價降低的片面理解轉向保證生產運營的同時整體庫存金額最低）的切實轉變。如果沒有公司高層的理解和切實支持，這種轉變是無從談起的。
由此希望大家明白，5S基礎活動不是生產現場的員工、生產制造部門等生產環節自身的活動，實際上是全公司的整體的課題。
第四，希望公司理解，公司的基準標準不是外部強壓的，而必須是員工通過實踐自己制定出來的， 才能獲得遵守。5S的整理是確定要與不要的基準，整頓是確定放置在何處、如何放置的基準。這些基準標準的確立，不是領導、公司替員工確立下來責令他們遵守就可以得以遵守的。這是因為一線的員工最了解自己的作業、使用的工具工裝設備以及工作的方法。無論多么有經驗的上級都只能從原理原則出發對員工的做法提出質疑、指導，而不能替他們做出決定業績制定基準標準。否則很可能脫離實際的逼到遵守。而這才是我們的民營企業老板抱怨“制定了基準標準員工就是不遵守”的本質原因。因此，任何一處作業—包括職能業務部門的日常業務—的基準標準，都不是上級給出的甚至壓下來的，而是員工自己基于對作業的理解、經驗確定下來的目前為止能達到最佳質量、效率的方式方法。
反過來講，正是由于以上的原因，將中國企業的5S活動變成了打掃衛生。
結語
5S僅僅是管理的基礎而不是管理。通過5S活動培養員工“凡事徹底”的精神，也即將誰都能自然而然做到的事情做到別人無法做到的水平的理念和行為習慣，才能真正讓5S發揮它應有的威力，在此基礎之上才能有更高水平的活動。
作者/胡光書
中國尚和管理咨詢有限公司總經理
◆中國尚和管理咨詢有限公司簡介 ◆
中國尚和管理咨詢有限公司是專門從事研究日本的經營管理理念和手法的典范—豐田生產方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM簡稱TPS）并指導實踐中國企業成功將其導入企業內部的管理咨詢公司。
本公司具有成功將TPS順利導入中國企業的豐富經驗，并與日本尚和管理咨詢株式會社強大的日本專家資源強強聯合。開展咨詢項目時始終著眼于構成企業核心競爭力的人才的培養上，通過“在企業的現場基于企業的實際問題培養員工把握問題、分析問題和解決問題的能力，以及培養員工養成持續發現問題進行改善的習慣和意識”，為企業培養能夠推動企業不斷提升的人才，構筑具有自律神經機制和持續改善能力的組織機制，形成企業的持續長存的核心競爭力。
