深圳家具三十年，誕生了許多具有創新意識的行業內領先企業，而香港興利家具集團，不僅是中國最大的民用家具生產企業之一，以宏大的規模成為家具企業中一顆巨星，并且以先進、現代、系統的管理方式顛覆了過去傳統的家具企業經營模式。
尊典系列
現代化的團隊管理模式是興利家具集團能夠成長為如今這樣一個行業巨擘的重要原因之一，它勇于改革創新，不斷完善經營理念的舉動，建立起了一整套系統有序的運作模式。在家具行業改革重組的震蕩期，興利家具仍然以穩健而強勢的姿態追逐遠大的目標。
澳瑪系列
提到興利的團隊管理戰略，不得不提企業成立之初立下的協定：不把興利往家族企業的道路上推。事實上，興利家具用職業經理人的管理制度，在內部培養優異的管理者，執行董事徐彩霞就是其中典型的一位。
眾所周知，家族企業是家具行業的一種常態，這種方式雖有優勢但也具有一定局限性。興利家具一開始就選擇了突破常規，以現代化的管理方式引領企業發展，具有強烈的創新精神。也正是因為這種高瞻遠矚的洞察力，讓興利一路走來，成長迅速。
摩高系列
除了先進的人才管理方式之外，興利家具的資源整合能力，也讓企業在變化迅速的市場中從容應對。
首先在品牌管理上，興利家具整合不同的產品特色，建立了“尊典”、“歐瑞”、“澳瑪”、“摩高”四大品牌，這些品牌互補發展，如尊典定位歐式家具，歐瑞定位現代時尚家具，澳瑪定位時尚經典家具，摩高定位頂級歐式定制家具。對品牌資源的不斷創新改良，使興利的產品保持良好的勢頭。
其次，整合供應鏈，對渠道進行升級，以極快的速度適應一直在變化的市場，事實證明這項措施都得到了很大的回報。
最后，興利對潮流趨勢和市場動態都一直保持緊密關注，并且以大數據整合的思維，為企業制定精準的發展戰略。這是一個多元化發展的時代，善于靈活整合各方資源的企業，必定能持續走在行業前列，興利家具是家具界的一個標桿。
興利家具執行董事、集團品牌管理中心總經理徐彩霞
深圳家具傳媒聯合南方都市報，對深圳家具品牌中的時代先鋒企業，進行系列報道，尋找深圳品牌家具，為家具時代變革發聲。此次探訪興利家具集團執行董事、集團品牌管理中心總經理徐彩霞，對興利的突出優勢進行了更加深入的剖析，解碼興利品牌基因。
以下報道來自南方都市報：
興利家具執行董事、集團品牌管理中心總經理徐彩霞：
新格局需要極具專業主義精神的團隊作戰
在深圳家具行業的強勢企業中，興利家具的“另類”氣質無以掩蓋。
當1985年公司創業伊始，幾名合伙人就定下君子協定：不會把興利發展為一般的家族企業，甚至不會引入任何一名親屬擔任管理崗位。至今，興利已經完全建立起“職業經理人”的管理制度，通過周全完善的現代管理制度，激活不同崗位的員工，從中選擇出色有能力者逐步走上管理崗位，目前這樣的職業經理人培養制度仍舊順利運作，而執行董事徐彩霞就是其中最典型的一位。
在她看來，如今興利的順利發展，和當初創始人具有前瞻性的君子協定有緊密的關聯。多年來興利推出多個品牌，也多次迅速占領市場，甚至可以說引領行業的發展流向，尤其在09年金融危機時順利推出“澳瑪”系列，這一品牌在當時的業績甚至以倍數遞增。
這些“幸運”的背后是興利機制的優越性的體現，在這里所有的企業決策從來不是一個人“拍腦袋”的決定，一個強有力的、具有專業精神的團隊在背后發揮著巨大的作用，這對于深圳家具企業未來的規范化發展極具借鑒和參考的價值。
對話
南都：興利家具的“職業經理人”機制在目前行業內獨樹一幟，能否談談這一機制運作成功的要訣？
徐彩霞：2009年之后興利正式啟動了“職業經理人”的做法，但可以說從始至終我們的企業具備這樣的D N A。當初進入企業，就發現企業團隊對目標的認同和一致，看得出企業的決策從來都凝聚團隊結晶，這就讓企業有一種昂揚向上的狀態。
2009年上市后，公司企業規模擴大，同時市場的競爭愈發激烈，讓興利感受到了發展的阻力，而當初的“君子協定”也進一步升級為聘用職業經理人，用更規范、更現代的思維去引導家具企業的發展。
現在我們會有二十多人的青年骨干培訓團隊，優秀的員工會實行輪崗制，讓他們在公司的不同崗位工作，了解生意的全盤，為下一步進入管理層而做準備。
南都：興利的發展中最核心的價值理念是什么？
徐彩霞：原創和忠于自我判斷。目前我們實行的是多元品牌發展的路線，不同品牌的產品線需要實打實的原創研發，品牌發展的定位需要判斷和堅持。2000年新品牌系列歐瑞迅速占領市場，那種現代的、高光的家具，在當時傳統的家具中顯得卓爾不群。其實這就是原創和認可自我判斷的成果。
具有香港血液的興利，從來都非常重視國際潮流，我們會關注國際潮流的發展，同時多渠道去做調研，最終團隊協作，指定企業新品牌發展的策略。
在2009年我們推出品牌澳瑪，中間經歷了2年的研發，實現了工藝的突破，上千萬的設備投入，大量的人力物力，如果不是有強烈的自我判斷，這是很難堅持的，當然我們也對自己的判斷有信心。
