在李小茹看來，宜家的家居用品在傳遞一種生活態度——環保和個性。這是一種面向所有人的更漂亮、更實惠的家裝概念，以及簡潔和標準化的審美教育，而購買和獨自安裝的過程更是對家和理想生活的設計過程。她說：“我的家就要有我的樣子。”另外，宜家巧用空間的理念更適合中國大城市的小戶型。

宜家的魅力當然不止于此。“宜家餐廳的飯很好吃！”北京的趙宇告訴《中國經濟和信息化》記者，他在附近的地產公司上班，他和他的同事常去四元橋的宜家商場吃午飯，有時候還可以在樣板間價值4000元的床墊上美美地睡一個小時。

一元錢的冰淇淋，三元錢的熱狗，以及會員免費咖啡，這也是讓一些人記住宜家的理由。但要是想把中國人對于宜家的喜愛全都羅列下來是件困難的事情，那可能會是一本與電話黃頁一樣厚度的冊子。

這些很容易能讓中國的消費者忘記宜家在歐洲的便宜貨形象。甚至，用慣了實木家具的中國家庭已經不去注意從宜家買來的柜子里是否夾雜了紙殼。

這是全部的宜家嗎？

當然不是。在一些歐洲媒體記者的筆下，英格瓦和他的宜家擁有“納粹主義、所有權不明和忽視社會責任的骯臟形象”。

上世紀90年代，媒體對英格瓦的人品和政治經歷的質疑讓宜家頗為難堪。1994年出版的一本關于納粹時期瑞典歷史的書中多次指出英格瓦在青年時期對納粹懷有好感。不久，瑞典《快報》記者從國家檔案館里找到資料，資料表明英格瓦多年來都和瑞典法西斯頭目佩·恩達爾保持著聯系。同年10月，在面對采訪時，英格瓦證實自己參與了“新瑞典運動”，并承認少年時很欣賞這位右翼思想家。據說他當時“臉色通紅，憤怒地拍著桌子大聲叫罵”。

打擊還在后面，英國《金融時報》記者把英格瓦和希特勒進行了比較，得出結論：“英格瓦是個實際上的納粹分子。在他那完美的、親切友好的宜家哲學以及經過裝飾過的納粹主義成分之間，又在一定程度上存在一致性”。英格瓦在回憶錄中也親口承認，他年輕時期的政治立場可能與宜家這個企業存在聯系。

宜家到底屬于誰，也是媒體津津樂道的話題。1978年，宜家的董事會就開始經常討論公司是否要上市。但迄今為止，所有的股份只屬于一個人，那就是英格瓦。上市意味著企業營業額和利潤額向社會公開，這是他最不愿看到的。

社會責任的履行更是讓宜家飽受詬病。全球避稅不說，另外兩點也使宜家大受指責，一是曾經雇傭童工，二是森林殺手。這也可以理解，面對商業誘惑誰都難以自制。

但拉米雷斯在1993年給《哈佛商業評論》撰文時指出，“至于宜家，我想說，我的孩子不是出生在宜家的床上。”

“壞老頭”逼走曹躍偉

在中國，宜家的“雙重人格”有著另外的版本。尤其是在為宜家代工的老板眼中，英格瓦現在是個“聰明而冷酷的壞老頭”。

不過，曹躍偉的確從宜家得到了好處。這不僅包括合作初期宜家送來的大量訂單，還涉及到宜家所要求的質量及環保體系為曹躍偉的工廠帶來的能力提升。曹說，“這點我要謝謝這個老頭子。”但他隨即就抱緊雙臂表示，那是溫水煮青蛙。

宜家在消費者眼中的成功構建了強大的品牌效應，這種能量導致英格瓦在產業鏈上擁有絕對的控制力。

這給曹躍偉與宜家的矛盾激化埋下了伏筆。他認為，對于中國的代工廠商，宜家通常的做法是——合作前期，宜家會用大量的訂單誘使代工廠開心地去做大量產能的投入，投入完成后，他們便被宜家成功綁架了。此時，很多人會發現此前的投入并沒有足夠供選擇的其他銷售及出口渠道(只有少數幾家)。

但當時多數代工廠商尚未察覺到危險的來臨。他們正拼命地借錢、貸款，招工人。一年的合同結束，工廠似乎是賺到了一些鈔票。但負責結算的宜家會計剛剛走出大門，另一批簽約下年訂單的宜家工作人員便會緊跟著進來。他們通常表情嚴肅，不抽煙也不喝酒，話語也很簡潔——降價。

按照宜家的長期計劃，供貨商需要每年降價2至3個百分點。這個數字看上去并不可怕。通過規模化、精益化生產，帶來勞動效率的提升作為抵消，似乎是可以實現的。但是對工廠而言，原材料及人力成本的上升卻難以抵抗。實際的情況是，新車間投產后，按照宜家的質量要求和價格，收購價格已經低于生產成本。“那么，宜家會告訴你，好吧，辭掉一半的工人，選擇更好的機器。”曹躍偉表示，對于那些不聽話的工廠，宜家通常都會將其掃地出門。

曹躍偉對此體會頗深。2009年，國家對外貿出口企業實行退稅政策的第二天，宜家采購部門就通知代工企業，“價格要再降兩個點，因為你們享受了退稅政策。”當時，曹躍偉說他聽完這話，聳聳肩笑了。

糾纏不清的還有宜家的“AB角計劃”。同一種產品，宜家通常會扶植出數家企業，然后按照忠誠度區別側重點。一般情況下，宜家提供給B的訂單僅是A的十分之一，并不使A感到太大競爭。但如果A一旦出現問題，B之前所做的準備可以迅速擴充到比A還大的產能。曹躍偉說：“但是A的今天就是B的明天。”

他表示，最可悲的是宜家曾找企業代工一種小床頭柜的案例。按照宜家的計劃將其分成前后兩部分，并分別交給兩家企業生產。結果是，這兩家工廠最后連一個完整的柜子都做不出來。

“這樣的工廠若是喪失了宜家的訂單，后果”曹站起來說，多數代工廠最終完全失去議價能力，任憑宜家擺布，卻又脫離不了它。

這種說法顯然不會得到宜家方面的認同。宜家大中華區貿易經理PeterWisbeck告訴《中國經濟和信息化》記者：“我并不認為宜家的采購價格壓得太低。”他表示，中國企業在生產效率和管理上，還有很大的利潤挖掘空間。在他看來，宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級，從而降低成本，以獲得零供的雙贏。

但冰冷的事實是，自2010年以來，包括曹躍偉手中最大的一家工廠在內的，為宜家生產“諾頓大拉桌”(宜家一款暢銷產品)的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙庫都爾木業、大連廣通木業等多家東北地區的代工廠都已關閉。他在這些工廠看到的是，嶄新的設備上落了厚厚一層灰。曹說：“之所以我沒倒下，是因為我的另一家工廠生產的百葉窗在美國十分走俏。”

2011年，曹躍偉最終炒了他老板的魷魚。但他始終覺得有些喘不上氣。他說：“不堪忍受的人走了，但還有大量的人想擠破頭涌進來。”

“這是一個圍城。”嘉宜美執行董事李俊明(嘉宜美非控股的最大股東、云南港都家具總經理、中國家具銷售商聯合會現任會長)對《中國經濟和信息化》記者說，“此前的宜家幾乎是完美的。”宜家商業模式的成功之處在于注重客戶感受，他們做了別人曾經以為價值不大的事情，最后換來了客戶的認同和推崇，這一點至今也讓他為之敬重(上文提到的昆明白領李小茹就是李俊明的妻子，他們都曾是宜家的會員)。

但他又表示，看到身邊發生的這些真實的故事后，再坐在宜家商場里柔軟沙發上時，“我感到的是冰冷”。