面臨當前國際市場的巨大風險，迅速開拓內銷市場的，分化經營風險，已經成為其迫在眉睫的任務。然而內、外銷的巨大差別，使得企業的轉型面臨著種種考驗，正如復旦大學中國經濟研究中心副主任殷醒民教授所言：“外貿企業轉型內需市場，如果憑借‘短期之勇’那就意味著已經失敗了一大半，因為內需市場遠比他們過去做外貿的商業游戲更為復雜。

盛平安對于外銷和內銷之間的對比做了大量的分析調查，他表示：“國內市場其實和出口市場的市場營銷概念幾乎是一樣的，但是運作模式卻是千差萬別。”國內市場專賣店經營面臨的賣場、經銷商和工廠之間的三角關系處理相對出口市場的銷售模式復雜得多，而且訂單相對比較散，要求對應的生產系統和生產配套系統都非常完善，同時國內市場的培育需要時間，品牌文化傳播在品牌形象產品設計銷售模式更在一點一滴的和客戶的互動中。

外銷企業轉做內銷普遍有幾個問題：首先是對國內市場需求了解不夠透徹并伴有產品研發和出貨等各方面的系統性問題；其次是經銷商資源不夠，可供發展的品牌代理商不豐富或者處于起步階段；再次是賣場資源不夠無法通過品牌效果讓賣場提供相對有利的商鋪位置等。“那么究竟采用什么方式更有利？”盛平安認為，需要結合公司本身的實力,包括產品研發能力,生產制造能力,財務狀況,人力資源等去配置,有不少企業自己開獨立賣場,也有東莞企業組團開拓家具城這樣的模式。

創藝365剛剛轉入內銷市場初期，公司主要存在人才短缺、企業定位模糊、沒有完善和有效的運作機制、供應商和服務商配套的空白、以及行業協會，流通商和供應商對企業和品牌的認知為零等幾個問題。“創藝365家居是典型的外銷轉內銷型的企業，經濟實力雄厚，我們不缺錢，但是碰到的這些困難和瓶頸并不是用錢就能解決的。”陳保柱在回憶企業轉內銷初期的時候，不無感慨，他認為，企業文化的建立，是需要一段時間去沉淀，也需要領導有堅定信念和明確的方向。當年海爾張瑞敏提出的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”，“日本管理 (團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式”，這些都是豐富且體系化的企業文化。

品牌的打造和建設也需要時間去沉淀。很多人認為做品牌是拿錢打廣告，請明星代言，鋪天蓋地的搞促銷。但陳保柱認為：“做為轉型的外銷型企業，沒必要跟著其他人效仿，我們也不愿意步人家后塵，除非說我請一個明星代言能夠蓋過他們，否則如果還達不到他們這種水平我可能不愿意去做這種重復別人做過的事。”只有消費者心中有良好的品牌認知，才會形成好的美譽度；同時輔以適當的廣告，增加知名度，兩者結合，最終才能形成一個高端品牌。

當然創藝365在轉內銷的初期也走過一些彎路，花過冤枉錢，陳保柱回憶說：“就拿我們給工廠展廳裝修這一塊來說，第一次設計施工后不行，砸掉再來；兩次不行，又來，第三次才勉強滿意，兩個月內，設計、施工費用就花了五、六十萬進去。”外銷企業轉型前期走彎路是無法避免的，很多困難和問題是在轉型前不可估計的。

外銷企業經過多年的經營，典木的崔智勇認為，其面對國內市場最大的優勢在于產品，無論是生產的成本控制，還是在產品的工藝、品質以及安全方面，都具有很強的競爭力。但同時，產品也面臨初期的定位問題，以及定位后產品體系的改善、升級和調整，以期適應國內不同的市場環境。他表示：“在后續的經營中，外銷企業往往會逐漸發現，轉入國內市場，不僅僅是產品或市場的改變，最重要也是最難適應的應該是整個商業模式的改變，這里面包括經營過程中所涉及的形象包裝、服務管理、資源缺失等。”

另外，在談到國內目前的主要銷售渠道模式時，崔智勇表示各有利弊：“其優勢在于能夠更好的營造一種家具文化的氛圍，大型的專業家具賣場在國外是很少見的，這樣的氛圍有助于向消費者展示更為直觀的生活方式；而中國目前這種主要的渠道模式的劣勢在于，其運營成本非常高。”

當然，隨著中國商業環境的發展，一些新的渠道模式正在悄然興起，特別是最近日益紅火的電子商務渠道，已經逐漸引起了越來越多的家具廠商的關注。針對這樣的新型模式，和風的溫亞文表示了他的擔憂：“應該說對于外銷企業而言，在接觸了很多國外的市場之后，更應該在創新和接受新鮮事物方面，有更好的表現，但對于目前中國的電子商務，以及其與傳統賣場渠道模式之間的關系，我認為企業還是應該謹慎對待，兩者既有重疊，同時也存在著抗衡，新的模式對于舊有的龐大的經銷商隊伍有沖擊，如果無法很好的平衡或者規避兩者的矛盾的話，新模式的引進將面臨尷尬。”